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1ère partie :
l'Analyse StratégiqueL'Analyse Stratégique est un processus qui intègre les diverses caractéristiques de l'entreprise et de son environnement, du "champ de bataille" sur lequel elle compte se rendre, afin de dégager un ensemble de stratégies souhaitables d'une part, de stratégies réalisables d'autre part, et finalement de stratégies à mettre en oeuvre.
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Sommaire
+ La vision
+ L'analyse stratégique, SWOT
+ Analyse externe; l'environnement
# Domaine d'Activité Stratégique (DAS)
# Notion de barrières
# Effets de seuil, échelle et expérience
# Analyse structurelle, la concurrence
# Analyse du DAS
# Matrice BCG, ADL, Mc Kinsey
+ Analyse interne
+ Stratégies à mettre en oeuvre
+ Stratégie et analyse financière
+ 1ère conclusion
+ Bibliographie
La vision
"La stratégie est une méthode de pensée permettant de classer les événements, puis de choisir les procédés les plus efficaces pour parvenir à l'objectif visé." Général Beaufre.
Pour qu'il y ait stratégie, il faut qu'il y ait un but, un objectif à atteindre.
L'objectif est généralement défini plus ou moins précisément après structuration d'un ensemble assez flou fait d'idées, de désirs, de rêves… ou au contraire issu d'une froide et lucide analyse.
Le point de départ ayant le plus de "panache" est la Vision.
La vision, au sens mystique d'illumination, s'impose avec force à un individu, qui impressionné, se vouera à la réalisation de cette vision.
Dans les cas profanes, où la ferveur mystique n'entre pas en ligne de compte, on parlera néanmoins de "vision", qui est la description d'un avenir possible. Dans tous les cas, la vision devient le but à atteindre.
Pour le "partage de la vision", le lecteur se reportera à la page HOSHIN
Notre héros stratège, qui nous guidera au long de cette initiation est un sportif, qui visitant un terrain de golf reçoit l'illumination; il se voit sacré meilleur joueur du club. Fortement impressionné par cette vision, il n'aura cesse de parvenir à la réaliser.
Notre héros, aura droit à la couleur verte !! (Si pas compris, cliquez) pour l'identifier.
L'analyse stratégique
Notre futur golfeur étudie les conditions nécessaires à la réalisation de son projet. Il va peser ses forces et ses faiblesses (analyse de l'interne), estimer les opportunités et les menaces (analyse de l'externe), que l'on peut représenter par la matrice suivante :
Interne
Externe
Bon
Forces
Opportunités
Mauvais
Faiblesses
Menaces
Par interne, comprenons les caractéristiques propres à l'entreprise et par externe les caractéristiques de l'environnement.
Qu'il en ait conscience ou non, notre stratège applique la méthode SWOT, qui est l'acronyme formé à partir des mots Strenght, Weaknesses, Opportunities,Threats, respectivement Forces, faiblesses, opportunités et menaces.
Analyse externe ; l'environnement
L'analyse de l'environnement révèle l'existence de règles; règles de jeu, de comportement, de contraintes, d'une "culture golf" dans notre cas. Méconnaître la réglementation ou la culture spécifique de l'environnement peut se révéler fatal. Ces données peuvent évoluer dans le temps et varier géographiquement !
Notre futur champion devra s'imprégner des valeurs propres à cette culture, en apprendre les us et coutumes, les règles. En outre il s'intéresse aux autres membres du club et à leur classement, car il devra se mesurer à eux en adoptant une stratégie.
Domaine d'Activité Stratégique (DAS)
L'ensemble homogène de biens ou services, destinés à satisfaire une demande, un marché spécifique, des concurrents identifiés et une aire géographique déterminée constituent un Domaine d'Activité Stratégique (DAS).
Plusieurs DAS composent le portefeuille d'Activités Stratégiques.
Le Golf de Webland, son parcours de 18 trous et les 15 meilleurs joueurs du club constituent le DAS du candidat.
Notion de barrières
La première étape vers le but est l'inscription au club de golf. Pour devenir membre et avoir accès aux installations, il faut s'acquitter d'un droit d'entrée unique de 50.000 unités monétaires et d'une cotisation annuelle de 7.000 unités monétaires.
Le droit d'entrée est constitué de parts, cessibles en cas de démission à de nouveaux candidats à l'entrée. La valeur des parts fluctue en fonction de l'offre et de la demande. Peu de places étant actuellement disponibles, la valeur des parts est importante. Retenons que 50.000 unités monétaires sont une somme plutôt considérable.
Notre stratège, même porté par la force de sa vision, n'en reste pas moins un analyste avisé, et identifie facilement une barrière à l'entrée ;
Le coût du "ticket d'entrée" est dissuasif pour de nombreuses personnes et constitue de ce fait une barrière à l'entrée, qui leur est infranchissable. Seuls peuvent prétendre à la carte de membre, les catégories socio-professionnelles élevées, à fort revenus.
De l'autre côté de la barrière, les membres sont en quelques sorte à l'abris du tout venant.
Une fois franchie la barrière à l'entrée, l'accès à l'arène est libre. L'appartenance au club ne signifie pas grand chose en soi, hormis la capacité à franchir la barrière. Pour s'affirmer, exister, il faut franchir un certain seuil, un niveau de classement.
Les barrières à l'entrée ne sont pas forcément mises en place par des acteurs du monde économique. Elles peuvent exister naturellement; investissement important nécessaire pour exercer une activité, nécessaire maîtrise d'une technologie très complexe et/ou rare, compétences particulières difficiles à développer, accès aux réseau de distribution, etc.
La sidérurgie, tout comme d'autres activités à process continu, nécessitent des installations complexes et des investissements très importants; hauts-fourneaux, laminoirs…
Les barrières peuvent être telles qu'elles excluent des pays entiers de l'accès à certaines activités, l'énergie nucléaire par exemple.
Les barrières peuvent aussi être financières, juridiques, politiques, réglementaires, commerciales…
Une fois franchie la barrière à l'entrée, il existe une protection relative contre les nouveaux entrants.
Il existe également des barrières à la sortie, concept qui sera illustré plus tard.
Effet de seuil
Des effets de seuil peuvent apparaître sous forme de volumes minimaux assurant une exploitation rentable, par économie d'échelle, ou le minimum de moyens nécessaires pour réaliser un niveau de performances suffisant pour être compétitif. La référence dans ce dernier cas est le plus petit concurrent qui parvient à survivre.
L'effet de seuil de notre sportif est le niveau de classement minimal assurant une notoriété de "bon" joueur. En deçà, l'objectif (devenir champion, ne l'oublions pas) serait loin d'être à sa portée et les efforts déployés ne seraient pas payés de retour.
Effet d'apprentissage
Aussi appelé effet ou courbe d'expérience, il se caractérise par des performances qui s'améliorent (diminutions des coûts) à mesure que le volume produit croît.
L'effet d'expérience se fera sentir à partir d'un certain niveau de pratique et d'entraînement régulier, correspondant à un volume de balles frappées. Comme un métier "rentre" par la pratique répétitive, la progression du débutant ne peut se faire qu'au travers d'un entraînement assidu.
Analyse structurelle
L'Analyse structurelle doit permettre d'évaluer les rapports de forces, d'identifier les menaces et d'étudier la structure de la concurrence.
Selon le modèle de Michael PORTER, 5 forces commandent la concurrence au sein d'un secteur d'activité;
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La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) s'apprécie en fonction de l'existence de barrières à l'entrée et de l'importance de celles-ci.
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La rivalité entre les concurrents existants est un jeu permanent, qui sur un secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis.
o
La menace de substitution existe si les besoins peuvent être satisfaits par des prestations, des produits différents, généralement nouveaux.
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Le pouvoir de négociation des fournisseurs et clients croît avec le niveau de dépendance qu'ils développent; Un client important peut exercer un pouvoir important, tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions, en fonction de sa position vis-à-vis de son client; monopole, volume acheté faible, client peu significatif…
Délaissons un moment notre champion en devenir pour nous intéresser aux gestionnaires du club.
Vu des gestionnaires du club, la menace des nouveaux entrants existe bel et bien sous forme d'un autre club s'installant à proximité. Bien que des barrières à l'entrée existent (configuration des terrains, impact écologique, investissements…) elles sont éventuellement relatives à la politique de la commune d'accueil ; condition de cession de terrains, subventions, etc.
Si un nouveau club s'installait à une distance raisonnable, proposant des prestations légèrement meilleures à un prix équivalent, ou des prestations équivalentes à un coût inférieur, ou encore une autre combinaison favorable de facteurs, l'attrait pour les membres du golf Webland pourrait les conduire à changer de club.
Encore faut-il que pour ces derniers, qu'il n'existe pas de coût de conversion élevé, ni de barrière à la sortie. Car n'oublions pas que les membres possèdent des parts Webland qui seraient sans valeur dans le nouveau club…
La densité des terrains de golf ayant tendance à croître en France et ailleurs, la distance étant un frein relatif pour les joueurs, la possibilité de s'acquitter d'un droit de jeu (green fee) à la journée, à la semaine, font que la concurrence existe fatalement. La rivalité entre les concurrents s'exerce, avec une intensité peut-être peu perceptible par rapport à d'autres secteurs.
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